救命!我的海洋变成红色的了
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救命!我的海洋变成红色的了

「救命!我的海洋变成红色的了。」这句话俨然成为全球各地经理人频频反映的感想。愈来愈多人发现他们面对的是一片血腥竞争的海洋而想退出。或许你的企业毛利一直缩水;或许竞争愈来愈激烈,将你的货物压缩成大宗商品,成本也不断上升;又或许你知道你会宣布加薪无望。这些都不是我们任何人想面对的情况,然而却是我们许多人目前所面对的。

你要如何面对这项挑战?《蓝海策略》可以教你如何跳脱血腥竞争的红海,透过新的需求与稳健的获利成长进入无人竞争市场,也就是蓝海。

我们当初撰写《蓝海策略》时,用了红海及蓝海作为比喻,因为红海看似捕捉到多数企业面对的现实情况,而蓝海则捕捉到企业能开创的无穷可能性,正如产业历史创始以来所证实的。十年后的今天,《蓝海策略》已经有超过三百五十万册的销量,成为横跨五大洲的畅销书,并破纪录翻译成四十三种文字,而「蓝海」一词也成为企业的惯用语言。

自《蓝海策略》初版发行以来,我们向外接触那些应用书中概念的企业,同时与多家企业直接合作,从观察人们应用这些概念的心路历程上学到许多。企业们在执行蓝海策略时极为迫切的问题有:如何才能让所有执行蓝海策略的主张一致化(align)?当蓝海变成红海时该怎幺办?追求蓝海策略时要如何避免红海陷阱?这些重要的问题促使我们推出增订版。

一致性(alignment)

我们发现一项让企业挣扎的挑战,即如何让营运活动体系一致化(包含潜在的外部合作伙伴网络)以便在实务上创造持久的蓝海策略。

是否有一种简单而全面的方法,可以确保企业的关键部分,从价值、利润到人员一致支持蓝海策略所需的策略变动?这点非常重要,因为企业往往聚焦在组织的特定层面,未留意其他层面,而这些却是支持策略持续成功不可或缺的存在。

更新(renewal)

何时以及如何持续更新蓝海。所有公司的兴衰都是基于他们对策略的执行与否。如何随时更新蓝海是企业所面临的挑战,因为每个蓝海终将会被模仿而变成红海。关键在于了解更新的程序,以确保蓝海创造并非偶发事件,而是可以被制度化成组织中重複的过程。

红海陷阱(Red Ocean Traps)

● 第一个红海陷阱是:认为蓝海策略是顾客导向的策略。

● 第二个红海陷阱是:认为开创蓝海必须在核心产业外冒险。

● 第三个红海陷阱是:认为蓝海策略与科技创新有关。

● 第四个红海陷阱是:认为开创蓝海必须第一个进入市场。

● 第五个红海陷阱是:认为蓝海策略等于差异化策略。

● 第六个红海陷阱是:认为蓝海策略等于低成本策略。

● 第七个红海陷阱是:认为蓝海策略与创新相同。

● 第八个红海陷阱是:认为蓝海策略是行销理论或利基策略。

● 第九个红海陷阱是:认为蓝海策略视竞争为坏事。

● 第十个红海陷阱是:认为蓝海策略与创造性破坏或中断相同。

区别的重点有哪些?

蓝海策略的目标是直截了当的:即给与任何企业(包含大型或小型的、新增或现有的企业)机会最大化与风险最小化的方式,以增加开创蓝海的挑战。本书挑战了策略学界几个长期以来的信念,如果我们必须放大五个区别重点,好让这本书值得思考,那将会是以下这些。

竞争不应佔据策略思考的核心。太多公司任由竞争驱使他们的策略。蓝海带来生机,但专注于竞争往往会让公司在红海中抛锚。这会使竞争(而不是顾客)成为策略的核心。结果,公司的时间与关注都聚焦在分析竞争对手与他们的策略行动,而非了解如何提供买方三级跳的价值,这两件事是截然不同的。

从竞争中挣脱的公司不会留心在击败竞争对手或开拓有利的竞争地位上。他们的目标不是超越竞争对手,而是提供大幅度的价值跃进以超越竞争。专注于价值的创新,而不是竞争对手的地位,驱使公司挑战产业竞争的所有因素,同时不要臆测竞争对手的动作是否与买方价值相关。

用这种方式,蓝海策略解释了许多企业所面临的策略矛盾:他们愈是专注在应付竞争,尽其所能去对抗与击败对手的优势,讽刺的是他们看起来会愈来愈像竞争对手。而这种矛盾的的因应方式,就是停止专注竞争、价值创新以及让你的竞争对手来担心你。

产业结构不是固定的,而是可以被塑造的。策略学界长期以来都假定产业结构是固定的。由于产业结构固定,企业会以现有基础来建立他们的策略。因此通常的作法是从产业分析开始,例如五力分析或其前导的强弱危机分析(SWOT analysis)。这个策略就是:让一家公司的优势与劣势匹配现有产业的机会与威胁。此处的策略必然是零和游戏(zero-sum game),一家公司有所得,另一家公司就有所失,因为企业会侷限于现有的市场空间。

相较之下,蓝海策略则显示了策略如何以有利于企业开创全新市场的方式来塑造产业结构。这种观点的基础在于市场边界与产业结构不是固定的,而是可以透过业者的信念与行动被重新塑造的。正如产业历史所示,想像每天有新的市场空间被创造出来,而且不是固定的。买方证实他们的交易会跨越替代产业,不会侷限在别人所认定的产业边界里。同时企业也证实他们会重新塑造产业,破坏、改变及超越现有的市场边界,以创造全新的需求。如此一来,策略就会从零和游戏变成非零和游戏,在企业特意努力之下,就算是不具吸引力的产业也能变得极具吸引力。也就是说,红海不必然一直维持红色。这将我们带到第三个区别重点。策略创造力可以被系统化地开启。

创新与创造力基本上被视为是一个看不透且充满随机性的黑箱。这种对创新与创造力的观点,不出人意料地,策略学界主要聚焦的是如何在现有市场内竞争,创造出一堆分析工具与架构并技巧性地达成这个目标。不过创造力真的是个黑箱吗?当谈到艺术创作或科学突破时,例如高第庄严雄伟的建筑或居礼夫人对镭的发现,这个答案也许是对的。不过谈到策略创造力驱使价值创新而打开新的市场空间时,答案是否相同?试着想想汽车业的福特T型车、咖啡业的星巴克,或客户关係管理(CRM)软体业的Salesforce.com。我们的研究认为答案是否定的

蓝海策略是一种结合企业分析与人文面向的策略。这种策略体认与注意到人心与新策略一致化的重要性,使得在个人层次上,人们打从心底接受这种策略,愿意在执行时超越强制执行并主动合作。为了达到这个目的,蓝海策略不会区隔策略形成与执行。虽然多数公司都会将两者区隔,我们的研究显示这样充其量只会让执行变得缓慢而充满疑问,甚至机械化地坚持到底。反之,蓝海策略从开始就透过公正平程序(fair process)的做法,在研拟与推出策略前,将执行建立在策略之内。

虽然有许多理论解释企业为何成功或失败,但这些理论大都是描述性的,而不是规範性的。缺乏一种循序渐进的模式用以规範企业在具体条件下制定与执行一套高绩效的策略。在蓝海的背景下,能带领企业避开「市场-竞争」(market-competing)的陷阱,并达成「市场-创造」(market-creating)

的创新。这里提出的策略研拟架构奠基于过去二十年许多公司实地运用我们的策略作法。当经理人规划创新与创造财富的策略时,这种模式会帮助他们付诸行动。

我们邀请你一起加入这趟旅程。有一点是很明确的:这个世界需要蓝海。

摘自 《蓝海策略增订版》

Photo:Andrea, CC Licensed.

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