救业绩,汉堡王年轻执行长从做汉堡跟扫厕所做起
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救业绩,汉堡王年轻执行长从做汉堡跟扫厕所做起

汉堡王(Burger King)全球营收到 2009 年来到 25.4 亿美元高点,之后开始反转,每年越跌越多,直到一路狂泻,2014 年全球营收跌到竟然只剩下 10.6 亿美元,比腰斩还惨。此时,一个来自华尔街,32 岁的毛头小子成为救世主。自从丹尼尔‧舒瓦兹(Daniel Schwartz)担任汉堡王执行长以后,营收、获利、母公司股价,都一路上升,到底丹尼尔是怎幺扭转大局的?他从亲自做汉堡跟扫厕所做起。

丹尼尔‧舒瓦兹出身纽约长岛,从来没想过会在汉堡店做事,他本来以为自己长大后会像父亲一样当牙医,不然也是像叔叔一样当医师,直到他进了康乃尔大学,他都还心想自己最后会读医,没想到一堂财金通识课程改变了他的一生。这堂课启发了他对财金领域的兴趣,开始研究起 1980 年风行的私人资本购併企业案,大学毕业后他到许多财金企业实习,最后进入瑞信(Credit Suisse)购併部门工作。

2005 年,丹尼尔年方 24,巴西投资集团 3G 资本(3G Capital)前来挖角,经过几年奋斗,他在 3G 资本升到合伙人位阶。2010 年,3G 资本想购併美国标的,丹尼尔看中了汉堡王。当时汉堡王在全球 80 国营运,全球分店总金流每年高达 140 亿美元,身为全球第二大连锁速食,相较于麦当劳当时市值约 600 亿美元,汉堡王却只有区区 24.6 亿美元,显然被低估,于是丹尼尔就建议公司买下汉堡王。3G 资本从善如流,以 32.6 亿美元购併汉堡王。

30 岁的丹尼尔大胆向公司表达有意愿帮忙经营汉堡王,于是他就成了汉堡王的财务长。很不幸的,2010 年的汉堡王之所以那幺便宜(2 年内股价蒸发 36%,相较之下麦当劳同期股价上涨了 14%)当然是有原因。

汉堡王当时有许多严重的策略错误,为了在金融风暴后的市场中争夺市佔,汉堡王当时竟疯狂推出根本会赔钱的 1 美元起士汉堡,此举让授权分店大怒甚至提告,更对提升营收一点帮助也没有。汉堡王以为消费者会在买便宜起士汉堡的同时搭配买薯条饮料,因而带来获利,很不幸的是聪明的消费者只要便宜货,便宜餐点佔据大多数营收导致同店营收还下滑。

同时,当年的汉堡王还想藉由提出高价餐点来弥补获利,因应当时麦当劳推出安格斯牛肉汉堡,汉堡王也推出更大但同价位的汉堡,又推出烤肋排,此举是想吸引主力客户族群:年轻人。但年轻人在金融风暴后受创最重,麦当劳为此正在努力把菜单改成更能吸引中壮年与家庭消费者,汉堡王却反其道而行,且速食店卖肋排,根本上也混淆了品牌定位,结果就是业绩满江红。

3G 资本在 2011 年重整汉堡王的菜单与行销策略,2012 年将汉堡王股票重新上市,但汉堡王业绩还是不见起色,2014 年,3G 资本决定斥资 125 亿美元,买下加拿大最大速食连锁餐饮业,咖啡与甜甜圈连锁店提姆霍顿(Tim Hortons),与汉堡王合併为「国际餐饮品牌」( Restaurant Brands International)公司,这次丹尼尔得为自己当年的建议全权负责,他从财务长升任国际餐饮品牌执行长,以 32 岁之姿,成为餐饮业界最年轻的执行长之一。

「走动管理」有其必要

丹尼尔相信「走动式管理」,为了找出汉堡王这家公司到底哪里出了问题,丹尼尔不惜亲自到第一线,什幺基层工作都做,不论是亲自在柜台帮客人点餐,在后台组装汉堡,甚至洗地、扫厕所。他的努力很快获得回报,马上发觉汉堡王当时的一大问题:菜单种类太多太繁杂。丹尼尔置身第一线员工的处境发现,这些太过複杂的菜单,导致员工组装汉堡时经常搞不清楚要放什幺料、加什幺酱,不仅拖慢了时间,也造成经常犯错而浪费食材。

汉堡王的菜单研发部门推出太多种新产品,也推出太多限定时间的产品,搞得第一线天下大乱而不自知,丹尼尔立即改善,减少菜单上的产品项目,并且对新产品採取更严谨的审查。丹尼尔亲身到第一线观察,从后勤解决问题,而不是妄想以为可靠口头下下指令,或「操爆员工」就能解决问题。

在此同时,丹尼尔也引进了 3G 资本一贯兇狠的砍除成本大法。3G 资本的老把戏就是在买进表现不佳的公司后,进行激烈的削减成本瘦身,改造成获利的公司,丹尼尔下手的目标就是高阶主管福利。他研究了一下发现,汉堡王主管大可搭乘一般客机,根本不用养一架公司私人客机,于是就把飞机给卖了;至于每年都要到义大利城堡开年会,要花 100 万美元?砍!当然,公司位于机场对面的超豪华办公室,也一併砍除了。

丹尼尔也挥刀向办公室。他发现,办公室文具根本源源不绝,于是发动大清查,在柜子里翻出无数文具,足以让全办公室整整使用三年。最狠毒的手段,是将汉堡王更彻底的授权经营化,把大量直营店卖出成为授权经营后,员工人数从 38,884 人暴减到仅剩 1,200 人,直营店数量从 1,300 家减少到仅剩 71 家。这些员工遭出卖以后,属于授权经营的业者,再也不是丹尼尔要担心的对象。

至于残存的员工,丹尼尔还要注入 3G 资本的铁血纪律,要他们看公司比自己重要,把公司的钱当成自己的钱一样重视。为了做到这点,丹尼尔要求汉堡王办公室员工统统要像他一样,下到第一线去实地作业。他坚信走动管理的必要性,表示只有亲自到第一线走动,才会认识人、学习到公司的优缺点。

但是丹尼尔不只是砍预算,他同时也更积极投资,因为投资才是长远的获利来源。五年前汉堡王一年只重新装潢了 1 成店面,他积极翻新旧店面,如今已经翻新了 6 成店面。丹尼尔也发挥谈判专长,前往巴西、中国、俄国谈判授权协商,成功拓展汉堡王的全球分店数,4 年内大增 21% 达到 16,768 家。

虽然丹尼尔来自金融界的作风有部分十分狠辣,但他的一切管理很快奏效,汉堡王重回成长轨道。3G 资本买下汉堡王时,总金流 140 亿美元,每年增开 150 家新分店,2016 年总金流已经增至 182 亿美元,增开 735 家新分店。在他任内,单店营收开始成长,从 110 万美元成长到 130 万美元,虽然离麦当劳的 250 万美元还有相当距离,但至少已开始追赶。2016 年,国际餐饮品牌股价涨了 35%。

2017 年 2 月,国际餐饮品牌又以 18 亿美元购併了大力水手炸鸡(Popeye’s Louisiana Kitchen),丹尼尔掌管的品牌又多出一个。他每天几乎都生活在波音 737 客机上,在汉堡王美国总部、提姆霍顿加拿大多伦多总部,以及瑞士与新加坡国际总部之间来来回回。在美国就穿着汉堡王制服,在加拿大就穿着提姆霍顿制服,如今他打算增加一件大力水手炸鸡的制服。

这样的辛苦也换来不错的报酬,如今 36 岁的丹尼尔,年薪超过 600 万美元。

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